人們說“績效擁有感”在John Lewis能建立，可能完全是因?yàn)閱T工“擁有”商場(chǎng)(作為商業(yè)伙伴)。我反對(duì)這種說法，原因主要是：我們有員工不擁有商場(chǎng)的很多其他例子，在每天的工作中，并不是他們口袋中的所有權(quán)證書讓他們這么做的，而是他們頭腦里的思想——他們對(duì)工作的感覺所決定的。分享擁有權(quán)可能會(huì)發(fā)揮作用，但它并不是至關(guān)重要的。

我在過去幾年中與醫(yī)療客戶的合作已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭箍冃碛懈性卺t(yī)療保健中也成為現(xiàn)實(shí)。我相信這不僅是有可能的，而且是至關(guān)重要的?？冃碛懈懈幸嬗诨颊摺@對(duì)于將來需要進(jìn)行的提高效率和節(jié)省開支也是非常必要的。

績效擁有感之所以有益于患者，是因?yàn)閷?duì)于醫(yī)院來說這意味著不是注意到某人為確定所接受的服務(wù)而猶豫不定，而是注意到患者的疼痛，或像我母親一樣關(guān)注到體液過量的問題?；颊叩玫降牟粌H是治療，也包括關(guān)愛。

績效擁有感更有利于提高效率和節(jié)約開支，因?yàn)樗芗?lì)員工試圖改善他們所工作的醫(yī)院。他們付諸有決定性的努力來提高效率——效率越高，臨床效果會(huì)更好，開支也就更低。

此外，這對(duì)醫(yī)務(wù)人員來說也更有利，因?yàn)樵谶@樣的醫(yī)院中工作，給了他們一種真正的成就感和幸福感。 

你可能會(huì)想，到目前為止，一切都顯而易見。但問題在于，我們?nèi)绾卧谖覀兊尼t(yī)療醫(yī)院中培養(yǎng)績效擁有感呢？

接下來，讓我來談?wù)勥@兩家醫(yī)院，它們有可能是你和我工作過的醫(yī)院，也有可能是我們以及我們的家人曾經(jīng)就診過的醫(yī)院。

醫(yī)院A：

雖然位于一個(gè)貧窮落后的地方，但卻是一個(gè)工作的好場(chǎng)所。你也許認(rèn)為不會(huì)有多少人愿意來這里工作，但事實(shí)卻會(huì)讓你很吃驚，醫(yī)院里的空缺職位很快會(huì)被填補(bǔ)，許多員工已經(jīng)在這里工作了很多年。醫(yī)院里員工有良好的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)是遠(yuǎn)近聞名的?；颊邔?duì)于醫(yī)院的服務(wù)沒有別的，只有稱贊。在各臨床專業(yè)和患者安全措施方面，該醫(yī)院均位居全國排名榜的首位。因?yàn)樗膭?chuàng)新性，醫(yī)院A很容易能吸引到研究和審計(jì)項(xiàng)目基金。

實(shí)際上，醫(yī)院A是一家最先安裝電子病歷系統(tǒng)(EPR)的醫(yī)院，這讓醫(yī)院的運(yùn)營系統(tǒng)管理非常有效。目前醫(yī)院A已得到投資擔(dān)保，正在增建新側(cè)樓作為一個(gè)新病房以提供更多的服務(wù)。總之，醫(yī)院A是一個(gè)友好的地方，醫(yī)務(wù)人員互相之間及與病人之間都非常謙恭友善，他們都顯得很快樂。首席執(zhí)行官(CEO)及其管理團(tuán)隊(duì)都是病房及門診部門熟悉的面孔。

醫(yī)院B：

則不是一個(gè)快樂的地方，在這里工作的主要感受就是有壓力，這主要是因?yàn)獒t(yī)院的系統(tǒng)和程序無法有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致員工感到失望和沮喪。此外，在沒有征求意見的情況下倉促地安裝了電子病歷系統(tǒng)，同樣也不能有效運(yùn)行。盡管地處富裕地區(qū)，這家醫(yī)院還是不能留住員工——職位空缺和員工流失率很高，雇用臨時(shí)的勞務(wù)派遣員工成了常規(guī)——使病房和門診工作的管理更加讓人失望。

醫(yī)院沒有真正的研究和發(fā)展預(yù)算，這意味著優(yōu)秀的臨床醫(yī)生不愿在這里工作，而管理者們則沒有多少時(shí)間來提高在職醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)。最近有通知說醫(yī)院一個(gè)急需興建的側(cè)樓所需的基金被暫時(shí)擱置了。病人的要求似乎更多，投訴率也上升，這占用了管理上寶貴的時(shí)間和工作。最近眾人皆知的有關(guān)病人安全問題的恐慌給醫(yī)院的管理問題雪上加霜，好幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子都被立即替換了。如果碰到CEO或醫(yī)院董事會(huì)成員，員工中沒有人會(huì)認(rèn)出他們。簡(jiǎn)而言之，這不是一個(gè)快樂的工作之地，工作士氣很低，這很明顯。

我在這兩家醫(yī)院都工作過——我知道我更愿意去哪家醫(yī)院就醫(yī)。 

那么，如何能通過七個(gè)階段把醫(yī)院B轉(zhuǎn)化為醫(yī)院？這些階段是我設(shè)計(jì)并提出的文化改革方案的組成部分。此方案是我在過去十年中，在同事和客戶的幫助下，在醫(yī)療服務(wù)和其他行業(yè)中發(fā)展起來的。

此方案已演繹為現(xiàn)在的便于記憶而且富有關(guān)愛（CAREFUL）的方案。CAREFUL的每一個(gè)字母都代表一個(gè)品質(zhì)，從承諾(Commitment)到領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)，運(yùn)行良好的醫(yī)院均具有這些品質(zhì)，每個(gè)階段都與一個(gè)品質(zhì)相關(guān)。

各個(gè)階段互相協(xié)作，需要時(shí)重疊交錯(cuò)，它們也互相加強(qiáng)。不言而喻，我建議大家要自始至終地執(zhí)行這個(gè)方案，實(shí)現(xiàn)“良性循環(huán)”，因?yàn)楹笠粋€(gè)品質(zhì)總是對(duì)前一個(gè)品質(zhì)進(jìn)行加強(qiáng)促進(jìn)。我們提供的方案本身，就是不斷努力進(jìn)行改善的結(jié)果——是將醫(yī)院B轉(zhuǎn)為醫(yī)院A的不懈嘗試。

簡(jiǎn)單的說，七個(gè)字母代表以下七個(gè)階段的內(nèi)容:

承諾 (COMMITTED)：一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)院都應(yīng)有明確的使命，一個(gè)CAREFUL的醫(yī)院則始終如一地在實(shí)現(xiàn)使命的道路上不斷追求盡善盡美，時(shí)刻明確該如何做到“第一或最好”。被稱為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得?德魯克，曾提出過和CARF使命驅(qū)動(dòng)理論相一致的管理理論——使命導(dǎo)向成功（CARF稱之為使命驅(qū)動(dòng)）。他認(rèn)為,“組織是為使命而存在的”。由此可見，使命對(duì)于任何一個(gè)醫(yī)院而言都具有非常重要的意義，同時(shí)更為重要的則是要為之行動(dòng)。因?yàn)楣庥惺姑€不夠，它僅僅是一種美好的愿望，我們一定要把這個(gè)愿望落地，信守“承諾”并履行“承諾”，才能將使命轉(zhuǎn)化為具體可行的目標(biāo)加以實(shí)現(xiàn)，使醫(yī)院和服務(wù)對(duì)象最終受益。

積極 (ACTIVE)：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。任何一個(gè)CAREFUL的醫(yī)院背后都有著一個(gè)員工靈活、高效、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，他們共同合作以解決問題。態(tài)度決定成敗，團(tuán)隊(duì)文化就像人生的“態(tài)度”，決定了團(tuán)隊(duì)效力是否能實(shí)現(xiàn)1+1＞2。

積極的人看到的是希望，而消極的人往往看到的是絕望。故然，積極工作還得從“心”開始，建立積極向上的心態(tài)、幫助他人的心態(tài)、關(guān)心他人的心態(tài)、尊重他人的心態(tài)……在改進(jìn)的工作中，每個(gè)員工都能知道如何攜手合作，共同分享和決策，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終趨于完美。

響應(yīng) (RESPONSIVE)：CAREFUL醫(yī)院通常善于認(rèn)真傾聽并記錄患者及員工的意見。要想激發(fā)和調(diào)動(dòng)起廣大員工的工作熱情，提高工作效率；要想提升和改善康復(fù)患者的醫(yī)療體驗(yàn)，提升服務(wù)質(zhì)量，就必須重視員工和患者關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題，尊重患者和員工的意見和合理訴求。

在CARF的標(biāo)準(zhǔn)體系里，患者是康復(fù)的專家。向患者及其家屬、利益相關(guān)者收集意見和建議，無疑是幫助醫(yī)院從患者的角度出發(fā)來檢測(cè)自身行為的最佳辦法。也許這樣一個(gè)不斷改善患者和員工個(gè)人體驗(yàn)、竭力滿足其需要的過程，會(huì)帶來眼下因改變所面臨的繁復(fù)工作，但必將為醫(yī)院帶來長遠(yuǎn)的醫(yī)療質(zhì)量提升和品質(zhì)打造的碩果。

活力 (ENERGETIC)：從某種意義上而言，“激勵(lì)是管理的核心”，只有充分激發(fā)員工的活力和熱情，才能通過員工實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最終目標(biāo)。如何激發(fā)員工活力，主要有兩條路徑：首先，醫(yī)院需明確這一切離不開員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工不應(yīng)為工具，而應(yīng)作為醫(yī)院發(fā)展的重要伙伴參與其中。其次，醫(yī)院需明確，要取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須始終從人本理念出發(fā)，善于不斷改善領(lǐng)導(dǎo)方式，利用自身的技巧正面地影響并激發(fā)員工的活力。要知道，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層管理水平的提高與臨床醫(yī)療服務(wù)的發(fā)展同等重要。

專注 (FOCUSED)：CAREFUL醫(yī)院中每個(gè)人的目光不只停留在眼前，而是努力追求看起來似乎無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并且不容忍反對(duì)這一努力的不可接受的行為或態(tài)度。生活中，我們總會(huì)被眼前的利益所左右，而無法專注于長遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。但一個(gè)將目光始終局眼于眼前，畏懼看似觸不可及的目標(biāo)時(shí)，他已經(jīng)遠(yuǎn)離了成功。

“決定不做什么跟決定做什么同樣重要，”史蒂夫喬布斯曾這樣說道。人們的精力是有限的，當(dāng)不想被他認(rèn)為不重要的事情分散注意力和輕易受影響時(shí)，請(qǐng)選擇忽略它們，就好像這些事情完全沒有發(fā)生一樣，始終將目光和精力聚焦在最關(guān)注的高目標(biāo)上。簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情精益做，持之以恒便能產(chǎn)生積累效應(yīng)，能量集聚越多，就會(huì)產(chǎn)生巨大的力量。

統(tǒng)一 (UNIFORM)：CAREFUL醫(yī)院如同一部高效機(jī)器，第一次以及每一次都精確無誤地進(jìn)行重復(fù)的工作，能讓醫(yī)務(wù)人員能有充足的時(shí)間提供“至上的服務(wù)”。從統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的制度、統(tǒng)一的管理著手，由上到下統(tǒng)一管理要求，醫(yī)院應(yīng)確保每個(gè)員工了解并切實(shí)開展準(zhǔn)確的記錄、控制及改善服務(wù)過程，為員工提供基于患者需求的個(gè)性化服務(wù)預(yù)留充足的時(shí)間和空間，這也是讓員工和患者獲得績效擁有感的重要影響因素之一。

領(lǐng)先 (LEADING)：對(duì)于一個(gè)領(lǐng)先的醫(yī)院，醫(yī)院中的每個(gè)人往往都想貢獻(xiàn)更多以維持這一聲譽(yù)。院興我榮，與院共進(jìn)，在CAREFUL醫(yī)院的員工無論做什么都會(huì)竭盡全力做到最好，力爭(zhēng)“今日我以醫(yī)院為榮，明日醫(yī)院以我為榮”。在積極、領(lǐng)先的工作環(huán)境氛圍下，在優(yōu)秀的工作平臺(tái)支持下，人人參與，人人盡力，人人享有便會(huì)融為一種文化根植在員工的內(nèi)心，影響著每個(gè)員工，讓他們?cè)诠ぷ髦蝎@得價(jià)值感，找到績效擁有感。

如何使你的醫(yī)院能夠達(dá)到這個(gè)品質(zhì)的要求，這需要從最基礎(chǔ)的方面著手——即你必須做的事。在這之前，我要給你一個(gè)小挑戰(zhàn)，如果你的想法如下，我不會(huì)感到驚訝:

“我們已經(jīng)這么做了?！?/em>